联想绩效考核实例背资料-个人绩效考核操作说明

个人绩效考核操作说明

从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。

1. 确定工作计划
   1. 《季度计划/考核表》填写说明
      1. 季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
      2. 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
      3. 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
      4. 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
      5. 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
      6. 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
   2. 计划制定要点

首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。

2. 执行工作计划
   1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
   2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
   3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

3. 被考核人自我评价
   1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
      1. 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
      2. 评分标准
   • 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；
   • 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；
   • 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；
   • 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；
   • 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。

对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。

1. 评分说明
   1. 可以打以.5结尾的分。
   2. 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。

1. 评分标准

• 100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；
• 80分——明显超越目标；
• 60分——达成目标并有所超越；
• 40分——基本达成目标，但有所不足；

• 20分——与目标存在明显差距；
• 0分——未进行此项工作

1. 撰写述职报告
   1. 75~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。
   2. 0~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。
   3. 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。

4. 直接上级评价
   1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%

与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。

1. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%

与被考核者完全相同。

1. 撰写上级评定
   1. 75~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。
   2. 0~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。
   3. 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
2. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。

5. 绩效面谈
   1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
   2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。
   3. 最终确定所有的考核得分。
   4. 制定下一季度的工作计划。

6. 对考核结果进行综合评定，排序、定级

1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：

• A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
• A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
• B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
• B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
• B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
• C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。

对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例。

1. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应Q值

1. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比例：

1. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义
   1. A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。
   2. D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。

对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。

1. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应Q值

1. 分组排序
   1. 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位按照比例评定等级。
   2. 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在15—30之间（从2000财年第二季度开始）。