中国家电业之“天龙八部”——家电企业发展宝笈
作者：魏玉祺 喻蓉
中国的家电业可谓是目前经济市场最火热的战场，硝烟弥漫，龙蛇混杂，虽各路诸侯或挟品牌，或挟市场，或挟技术，不一而足，渐显优势，在地域上虽有三国鼎立之势，但混战之情形，宛如天龙八部。
“天龙八部”词出佛经，包括八种神道怪物，因以“天”及“龙”为首，故为“天龙八部”。笔者根据家电业发展之特性，把品牌、文化、管理、市场、渠道、采购、研发、数码等八点，与天龙八部之诸神相应，遂成家电业之天龙八部。
帝释,也称“帝释夭”，佛教神，是天神的领袖，品牌作为家电业的“帽子”，是昭示家电业发展的主导因素，拥有绝对的话语权。
家电业天龙八部之一——品牌
品牌就是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者，并注入独一无二的特质。产品可以模仿，品牌是独一无二的。与商品的区别是，品牌存在于消费者内心，是用价值来衡量的；商品则存在于展场，是用价格来衡量的。家电业之品牌就是家电企业在把黑白家电产品展示给消费者的同时，展示的一种文化和价值。
家电业的品牌化建设，是中国市场最成熟也是最不成熟的一个，它的诞生、发展以及死亡，都和市场机制有很大的关联。在很大程度上，许多企业人都把品牌仅仅诠释为“有味道的商标”，虽然这有味道似乎蕴涵着文化和价值的意义，但如果抛开市场、研发以及管理等诸多因素的支撑，品牌就只能是一个彩色的泡沫了。
说起中国家电业的品牌化建设，不得不首先提到海尔。尽管海尔在家电业的各个方面都算是佼佼者，但相比较之下，笔者还是更看重海尔的品牌价值，因为品牌的支撑得宜于全方位的战略管理。海尔在短短的二十余年间，从一个濒临破产的小厂发展成为今天，从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，成为世界级的知名品牌，靠的就是品牌战略的不断延伸和提升。这只是中国家电业品牌化发展的典范，事实上，越来越多的中国家电业都把品牌战略作为寻求企业长远发展的“护身符”。
品牌是一个虚拟的“高帽”，戴好了会发光，戴不好只能是遮掩了光芒。这就好比修佛，要想佛光普照，是需要通过不懈的的，品牌化建设的过程就是一个完整的过程。帝释是如何成天神的，我们姑且不去考究，但品牌从最初的商标、品牌链接、品牌创造、品牌延伸以及品牌提升，都是一个在与各种恶劣势力相对抗并不断深化的过程。
在世界营销学权威科特勒的经典教程中，品牌被赋予了6个方面的含义：属性、利益、价值、文化、个性和用户。可反思国内的民族家电业，真正能成为拥有这6个方面含义的深度品牌的，大概也数不出十家，更多的家电业是遵循“白猫黑猫”的市场规则游戏，所以才出现国内家电业众多品牌“各领风骚不十年”的尴尬局面。事实上，科特勒的品牌真正含义，属性和个性是品牌CI设计系统中别于其它品牌的视觉感受，利益用户和文化价值才是企业真正的根本。品牌发展就是寻求6个方面的均衡，而不是单一利益用户或者单一文化价值的趋向，而这正是家电业乃至其它行业最为权衡的一道难题。市场化需求决定的是利益和用户，而品牌战略要求则更注重文化和价值，没有利益和用户的品牌是没有鲜花的牛粪，而没有文化和价值的品牌则是没有牛粪的鲜花，失去任何一个都是不对称的，没有意思的，也是不长久。海尔从1984年的不自主宣传到塑造两个会飞的《海尔兄弟》，通过212集动画的表现手法诉求产业国际化无障碍的品牌属性，就是在追求最大利益和最大用户的基础上通过不断整合，诉求文化和价值的最大效应。
中国家电业的品牌化之战，有两个不得不说的想法，一个是中国本土品牌的不规则发展，一个是本土品牌的混血属性。或许这两个方面都是中国家电品牌不得已而为之的捷径，也不符合科特勒大师“放之四海而皆准”的品牌定义，但在中国铅华沉浮的多割据市场中，或许是最为正确的探索之路。
从最初的海尔、熊猫、春兰以及西湖等老家电品牌，到现在群雄并起渐成三国之势的多极市场，中国的家电业大浪淘沙后，仅剩的硕果确实不多，要么是折戟沉沙，要么是步履维艰，真正能够成为行业“龙头大哥”的，怕也只是凤毛麟角。尽管好多企业家甚至媒体都不承认这一点，但这肯定与中国家电业品牌的不规则发展有或多或少的牵连。按照品牌化发展的规则，品牌在从商标注册（属性），到品牌与产品实质链接，创造市场知名度（利益），再到感性认知美誉度（价值、文化），再诉求个性化差异便于识别并追求最大用户忠诚度（用户）。但是国内的诸多家电企业，包括其它行业，正是遵循了国内市场经济发展不规范这样的“机遇”，在寻求产业发展时追求利益最大化，而往往忽略了文化价值的同比增长，所以构筑了只是一个虚无的商标概念，风沙一起，就飘散无踪迹了。这一点在迅速成长的VCD行业表现最为明显，VCD产业在20世纪90年代成熟后，国内的众多家电企业就是看中了这一朝阳产业，加上当时正是国内产业品牌化竞起的时代，于是众多品牌如雨后春笋，有实力的纷纷以最直接的广告投放来争取“眼球”，希望通过获得印象分进而获得最直接的最大利益。事实上，在市场经济产业品牌导入阶段，这样的印象分还是很为关键的，每年的电视台“标王”竞选都成了企业未来良好发展的符号。爱多就是最好的例子。在充分说明这一点后，我们还必须清晰地认识到，中国本土品牌发展存在着诸如“品牌就是商标”，“名牌就是品牌”，“品牌缺乏定位”，“品牌等于高档”以及“品牌形象随时更改”等的误区，都无意中伤或扼杀了品牌化的健康发展。有些企业家甚至很有短视行为，认为几年内把企业打造成为国际品牌，这就是企业发展战略的关键。
目前，国内的诸多家电企业如以价格战迅速崛起的长虹、奥克斯等，都是在以价格战为武器来渗透品牌理念的，其实渗透的仅仅是一个商标符号，而很难把品牌文化和品牌价值建构，在一定程度上是以事件行销来赚取眼球的。现在市场经济发展到一定程度，已经远远不是“电视广告=名牌”的媒体轰炸时代，品牌诉求的还有质量、性能、价值、文化和服务等等。坚持走专一化道路并走出名得格力，就是多少年来如一日做产业品牌的典范。技术派出身的朱江洪不温不火，不以噱头来取胜，而是实实在在把品牌化战略作为企业发展的重点，通过过硬的质量、不断创新的研发、富有的人文文化以及优良的服务，都使得格力成为国内家电业特别是空调产业发展的典范之作。一句“好空调，格力造”早已经脍炙人口，而刚刚张榜的“品牌中国－2005走向世界的中国品牌”，格力荣获“中国品牌国际市场竞争力奖”，也更加肯定了格力这个品牌在国内甚至国际市场上的成功塑造。
说到中国品牌的混血属性，这大抵也是源远流长的。80年代改革开放以来，似乎是沿袭了满清以来崇洋媚外的习性，也加上“外国的月亮确实比中国圆”，所以但凡沾了丁点的洋味都是吃香的，再加上中国家电产业的技术相对空白，好多东西都是通过为洋人做嫁衣而偷学的一点技术。这样消费者就不得不选择有着洋气或者沾着洋气的品牌，因此，取一个具有“非中国特色”的品牌名称就是中国家电乃至产业界的第一道难题。据有关消息说，奥克斯在9年前进军空调业时，就在取一个中国特色的还是沾洋味的名称时很为为难，后来有关人员做了一个实验，把国产的某品牌领带与皮尔卡丹领带的商标对换，在原国产领带价格还高出50%的情况下，让不同阶层的人选择，%以上的人都选择了假冒的“皮尔卡丹”，所以奥克斯才寻求这本身没有任何意义的AUX（奥克斯）品牌。而事实的检验证明，奥克斯之所以迅速崛起，依靠的不只是沾有洋味的品牌名称，而是善于在价格战风起云涌的市场中见风使舵，以此取胜的还不仅仅是奥克斯一家。此外，在以OEM制造为主的家电企业，创造自己品牌时总有着与洋品牌混合的基因，国外品牌的“本土化反击”就是通过收购本土品牌进而渗透的，格兰仕就是这一行业的杰出代表。
无论如何，家电业的品牌都是要通过价值来体现的，尽管评估部门的不一致会产生许多不同的结局，但品牌价值都是衡量中国家电企业迅速成长的一个真正标杆。80年代曾倍受好评的苏州孔雀电视，在与菲力浦合作时作价365万美元，这还被认为是“天价”，而2003年，海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌，中国家电业品牌化发展的步伐可见一斑。如何走向规则，如何回归本土品牌属性，将是中国家电业致力于品牌国际化成长最为关键的DNA。
家电业天龙八部之二--文化
紧那罗，在佛语中是“人非人”之意，善于歌舞，是帝释的乐神。企业文化，不只是文艺的代名，而作为家电企业的灵魂，直接决定着企业的DNA，有什么样的DNA，就将会有什么的企业。
企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的有本企业特色的价值观念和思维方式，并以此为核心派生出企业不成文的行为规范、道德准则、风俗习惯和传统等，由此培养出的一种集体风貌和文化氛围.清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。
企业文化，是地基也是楼顶。
借用柳志传比喻：如果企业是一栋房屋，那么企业文化和企业制度就是地基。的确，牢固的地基才能承起万丈高楼的重量。在家电行业这个大家族里面，发展的企业很多，但是怎样保证它是稳固和持续的发展呢？这就是地基的功劳。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，对于文化这一地基的重视，便是海尔从亏损147万元的一个小厂变成如今的家电行业知名品牌的一个重要因素。海尔的文化地基有多厚？--海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马......当一种文化有了结构体系，它便具有了一定的坚固性。
文化是地基还好理解，又何以成为楼顶呢？地基托着楼房，但是楼顶却可以封堵楼房的发展。不是吗？封了顶的楼房就固定了其高度。直接的说就是文化也可能会阻碍企业的发展。这并非未雨绸缪，因为企业文化不能跟上企业发展的步伐而最终阻碍或企业发展的案例不在少数。就算是现在还没有“楼顶”之危的企业也不能高兴的太早。因为如果文化的发展更新速度落后于企业的发展，那么就文化在企业中的“地基”作用就会变成“楼顶”作用。这就要求对于文化，我们也应该以发展的眼光来看待。不能等到需要某种文化的时候才来创造，而应该让企业已开始就具有一种前瞻性，发展性，使之能够很好的随着企业的发展来自我调节。
联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"；2000年联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气；现在，联想收购了IBM的全球PC业务，在欣赏联想“蛇吞象”的大手笔时，我们也在担心，联想能否成功完成两者的文化整合，为新联想的国际化扫平一切道路障碍。
企业文化，岂是形式？
在家电领域里，企业都在喊着文化口号，这点毋庸置疑。但是对于什么是真正的企业文化，怎样建设真正的企业文化却并非所有企业都弄得懂。有的过于政治形式，完全以贯彻及地方的指示精神为主；有的把企业文化建设等同于口号化，天天喊着口边以为就是形成了企业文化；有的文化变成了文艺，把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球；有的企业文化过于表象化、僵化，把企业的规章制度、员工的文明礼貌，道德，知名度等等当成文化。诚然，以上所述的确是企业文化的范畴，但绝不是文化的主旨。真正的文化强调的是内涵，是精神，不是形式。
书生打扮得人却不一定是真正的饱读诗书的人，看他是不是个文化人，要看他肚子里是什么货，脑子里是什么思想。说到这里，我们可以把文化分成两类，一类是有形的企业文化，就像是一个文化人肚子里实实在在的货，一类是无形的企业文化，就像脑子里的思想。
但凡世间有形的东西都是寄托在别的某人某物身上的，而无形的东西可以独自游离世间，不受空间和时间的。我们讲的有形的企业文化，不管是规章制度，是文化册子，标语，口号.....因为是寄托在人或物的身上，一旦人或物消失，它们也不复存在；而无形的文化就像思想，不仅现在受用，以后还可代代相传，永不流失，而且一旦成为思想，便会通过神经影响行动，直接带来我们想要得文化效果。无形的才是最强大的。当一种企业文化脱离其形态，变成无形之时，这种文化便不需要对每一批新人传授，不要怎样菲利的维护，即便是从投入上来讲，也是极少的。所以，怎样让企业文化转变成一种无形的文化，也许是每个想要发挥企业文化最大作用的家电企业需要考虑的。
适合的才是最好的
我国的经济发展根据其地域的不同诞生了不同的模式，同样，我国的企业文化建设也是各具特色的不同构建模式。有的企业是层次化的企业文化模式，有的是以人为本的企业文化模式，有的是客户满意战略的文化模式等等，可以肯定的是，任何一种优秀的企业文化模式都是根据企业自身的特点和需要而量身定做的。
成功有效或成熟的企业文化建设经验是值得学习和借鉴却不是跟风模仿。企业文化本应该强调个性，由于各企业所处的行业、社区环境，历史传统及经营特点的不同，就形成了不同的企业文化。然而国内家电行业，许多企业的企业文化建设却同出一辙，企业间只知引用而忘了要跟自己的具体情况相结合，缺乏个性化建设，而且移植过来的文化也没有达到其应有的作用。
企业文化的诞生需要一个环境，国内家电企业文化诞生的环境就是中华民族的优秀传统文化基础。鸦片战争以来，中国人始终在中体西用与全盘西化的激烈争锋中寻求真正符合中华民族特点的发展模式。每次的“西”风扫过之后，总会带来一阵骚动，盲从。用洋文化来装点企业，用洋理论来领导企业，花大力气打金钱引渡过来的文化最后却水土不服，更没有力气为企业的发展出力了。而在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。
文化建设的自然与人为
有人认为文化建设应该自然而成，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；也有人认为文化建设应该人为的参与，企业文化、企业理念就是人为的设计。前者一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者常常会导致企业文化建设的空浮，企业可以一夜之间根据人的主观意识设计出很响亮的理念、口号。这两种观点容易产生一个共同的结果：那就是企业文化的空白。
更好的方法是自然与人为的结合，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能于生产经营活动之外进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。
以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里，这是海尔文化管理成功的核心，是自然与人为的完美结合。
企业，是一个“人”的组合体，企业文化来之于人，也作用于人。
家电业天龙八部之三--管理
阿修罗，特别的神道，权利极大，疑心极大。中国家电业的管理，为什么曾被中国人民最为看好市场化程度最高的家电企业却日益上演一场“胜利大逃亡”？也许，最终的管理内功缺失也许是最好的注脚。
一。品牌，得来不易失去难
自从品牌管理的概念传入我国后，国内企业家就一直将其挂在嘴边，捧在手心。在家电业掀起一阵阵品牌管理狂风。品牌包容了一个企业的所有：产品，技术，创新，服务，文化……一个优秀的品牌的确有很大的无形价值，实际“品牌”不过是一个产品的名称，一件产品的名称如果赋予了消费者需求的满足，那么， 这件产品的品牌才有了价值，像飞利浦、索尼、松下等家电品牌，在消费者心中就是技术与创新的代表，这就是它们的品牌价值。而这将直接影响消费者的产品选择。
国内家电企业在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海尔品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已经成为海尔品牌的精髓所在，让海尔成为国内甚至国外的知名品牌。
品牌就像一个生命个体，需要其不断地维护和增值，这才是品牌管理的重点所在，纵观国内家电企业，似乎没有认识到这一点：拿海尔来说，在海尔取得了冰箱，冰柜，空调，洗衣机的绝对市场之后，海尔并没有珍惜打拼来的珍贵资源，之后，海尔进入到保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，而很多领域均是亏损，并没有像进入冰柜，空调，洗衣机那样顺利。海尔品牌开始由家电名牌走向泛化品牌，好不容易建立起来的品牌信念遭到破坏。与之对比的是格力，格力是家电行业中为数不多坚持走专一路线的品牌，也因此成就了格力空调这个国内外响当当的品牌，如今，面对空调日渐缩小的市场、微薄的利润，格力也收回了之前放手的小家电，格力小家电是否也能如同格力空调一样成为格力电器的骄傲？我们拭目以待。
二。扩张，吃下了还要消化
谈到扩张，就忍不住提起古罗马跟它的凯撒大帝，在今天的家电行业，众商家也纷纷争做凯撒大帝。扩张，魅力不减当年。古代便有孙子兵法来保证战争的胜利，家电企业扩张之战的“孙子兵法”又在哪里呢？优秀的企业总是能在扩张之路的管理中，寻觅到一本适合自己的兵法.
集中火力猛攻,稍许的牺牲换来更大的胜利。扩张之迅猛，应该首推格兰仕，由微波炉中国第一，到微波炉全球第一，格兰仕一路扩张顺利，现在又满怀信心的展开第三轮扩张：全球最大的家电制造中心。格兰仕的扩张速度无人能比。当初格兰仕为了在微波炉领域的扩张，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。为了能够迅速扩大市场容量，格兰仕采取低价销售策略，在市场扩容以后，开始扩大生产规模，生产规模扩大，成本降低，成本降下来后，又可以降价，就这样进入了高速发展的循环状态。
扩张一定要占领吗？格兰仕的“和平”扩张策略也许值得有些企业借鉴。格兰仕进军空调业，直接采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。
在企业的扩张里，有着“大鱼吃小鱼”的说法，其实吃什么鱼无所谓，关键是吃了能够消化，转化成营养。去年，TCL在同熊猫的角逐中胜出，将阿尔卡特收归麾下，合资的TCL-阿尔卡特公司一直亏损严重；而收购汤姆逊的彩电业务之后，TCL-汤姆逊公司在北美市场与欧洲市场持续巨亏……由此可见，鱼虽大，消化不了反而有被卡住的危险。
三。人事管理，是喜是忧？
&nb