联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力体系介绍评估怎么做

联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

1） 影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。 2） 胜任能力就是将完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。 3） 胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

       胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。
       在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。
       胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

       传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
       目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理，要求上下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通，同时也对上级提出了更高的管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与能力评估占考核权重的设置上也有所不同。

       应该说，胜任能力最重要的作用就在于培养和发展，在各专业序列胜任能力模型建立后，我们可以系统的开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，我们可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，还包括上级辅导、轮岗等方式。 

       通过专业序列胜任能力体系，将逐步建立公司在各序列上的两条发展道路，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配，针对不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不同序列间的职位发展通道。

薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。 高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。

1、 从员工角度来看：通过能力体系明确任职能力要求，了解自身能力优势与不足，以各种方式提升个人专业能力；了解并实践在联想的职业发展路径。
2、 从业务经理角度来看：掌握专业化的能力评估工具；对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通；了解团队建设的状况，帮助员工提升专业能力。
3、 从公司人力资源管理角度来看：通过能力盘点可以了解不同序列人才总体现状，实施有针对性的员工培养和发展计划；建立专业发展道路，改变单一行政发展路径的现状，对专业人才实施有效激励；在集团内规范岗位管理，明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求。

       胜任能力模型以一条条行为描述表现，这些行为是可以观察、可以衡量的，因此我们采用看被评估人在这些行为上是否表现、表现频率高低的方式进行评估。用这样方法的一个前提是评估人对被评估人应该有较长时间的了解，至少3个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。
       对行为表现频率的评分方式，大家可能会提出难以区分，因为对人的能力评估非常复杂，不可能是完全精确的，而只能尽可能客观，同时胜任能力评估最重要的目的在于通过对所有行为要点的相对系统评价，找到一个人的能力短板，然后通过上下级有效沟通找到能力提高的方法。对两个被评估人，如果在一项行为上我们没有明显的行为例证证明一个人比另一个更突出或更弱，那么完全可以给两人打一样的分值。

目前的胜任能力评估包括员工自评——上级评估（有的序列在上级评估外引入了同事评估）——部门内部评议小组审核上级评估结果——对达到高能力层级人员聘请公司内外部专业人士，组成专家评审委员会进行复评。个人自评主要目的在于了解岗位胜任能力要求，不作为评估结果的参考依据，而在上级、同事评估中，又以上级评估为主。专家评审的目的与引入多方评估一样，是为了加强能力评估的客观公正性，但专家评审更高的准确性也依赖于专家更多地了解被评估者日常行为表现，而不仅仅是简短的面试。
在能力评估后，上下级之间需要就评估结果有效沟通，达成关于能力状况的共识和提高发展的具体行动计划。

    能力的提高相对来说是一个渐进的过程，一般对能力评估的周期是半年到一年一次，目前我们将能力评估周期确定为一年一次，不同序列评估时间可能有所不同，多数放在自然年末。在每一次能力评估后，上下级对能力评估结果进行沟通，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标，到下一次评估时根据评估结果来看个人能力提高发展的情况。

    按照目前对专业序列的划分，有的员工所处的岗位可能会跨两个序列，比如任财务系统建设岗的员工，既要懂财务，又要掌握信息化相关知识和技能，对这个员工可以根据岗位能力要求侧重和个人专业发展意愿，选择参加管理咨询（IT）序列或者财务序列，也可以同时参加两个序列，但不应参加超过两个序列的能力评估。一个员工可同时参加两个序列的能力评估，一方面是因为所任岗位本身就对任职人员提出了多方面能力要求；另一方面，个人的专业化发展在一定阶段需要明确大方向，同时跨过多的序列也不利于个人职业发展。

人力资源管理的核心是激励，企业最基本的激励导向就是“多能者多劳，多劳者多得”。与“能”对应的人力资源管理工具就是能力体系，通过系统的能力标准评估任职人员的能力水平，鉴别高能力者，同时通过培训发展等手段提高员工能力；而这个“劳”就是我们常说的岗位职责，对应的是职位管理体系，界定清楚不同级别岗位所做的事情的不同之处；“得”对应的就是我们的薪酬体系，对不同级别岗位设计合理的固定薪资结构，同时通过浮动薪酬管理绩效结果。
因为联接“能”和“得”之间的是“劳”，所以单纯能力评估高者并不意味着就应该拿高薪，只有当高能者真正承担了更大职责，并且体现到业绩上的时候，企业才能回报与其劳动相匹配的薪酬。我们的激励机制就是要鼓励高能力者承担更多更高的事情，给他们更大的舞台和空间。

    说到能力体系，大家都认同要建立这样的体系，但做一段时间后，可能就会发生这样的问题，业务部门的人（特别是干部）投入精力不够，因为大家可能不完全明确，员工能力体系的第一个版本，就是业务部门人员，特别是干部对员工能力要求的具体化，因此，如果干部如果没有投入足够的时间参与，那么做出来的东西就不是他的想法，会认为这东西不好。
还有一种可能，业务部门急于把员工能力体系用于员工评估，并希望把评估结果立刻体现在工薪上，大家好象感觉用这套东西评估后，就要长工资。如果业务部门把这当成建立员工能力体系的主要目的，那么也会对结果大失所望。我们应明确员工能力体系建设的第一个目的，是让员工明确自身能力状况，确定发展进步的目标，部门和公司针对这些提高能力的计划，提供相应的实践和培训机会，促成员工的进步发展；然后才是在能力体系相对完善的基础上，把员工的能力评估与工薪体系挂钩，实现按照员工专业能力的高低支付报酬，与市场接轨；同时，让员工在联想的发展，除了管理序列外，还可以沿着专业序列方向发展，拓宽了发展途径，提升了员工的价值感。

第一次渠道销售序列能力评估已经顺利结束，后续应用工作也正在逐步铺开，区域主管VP老杜形容自己的心情是有些“忐忑不安”：“这是我们第一次进入的领域，此前并没有现成的经验可以借鉴，无疑存在着很大风险”：
首先干部、员工中可能存在着误解。一部分包括总经理在内的管理者会认为人力资源负责“搞定”此事，与本人关系不大；员工可能会认为评上高级能力就意味着“涨工资”，把这件事情简单化理解。老杜解释说，在企业中，能力的有效性只与岗位有关，以能力为基础的管理体系必须以岗位为依据，脱离了岗位讨论能力是没有意义的，因此能力体系建设不仅是人力资源的任务，同时需要了解业务和岗位设置的管理者的积极参与。人力资源提供的是平台和工具，具体的操作还要大区总经理、总监各司其职，给予高度重视。老杜还澄清道，评估不等同于涨工资，它所要解决的根本问题还是“人岗匹配”，什么样的岗位需要什么层次的人，什么级别的人从事何种难度的工作，需要规范界定。以往，我们大多看年限，凭干部的感觉来考量业务人员，有能力评估的部分，但缺乏定量分析，也没有形成规范的系统。这既不利于公司，也不利于员工的长远发展。能力体系建设就是希望建立一套可以量化分析的科学人才管理系统，使员工在工作中人尽其能，并有顺畅的发展渠道。基于此，评估结果应具有相当的参照性，能力评估未达到高级的有了明确的努力方向，干部指导和培训体系也可以对症下药；评估达到高级的理当被视为公司的骨干，在个人发展上给予更多的关注和投入。
那么，评估到底与工薪有没有关系？老杜肯定地说：有，但并非直接关系。这取决于公司的工薪体系建制，工薪体系与能力体系不是直接挂钩的，但与岗位直接相关。举个例子，在专业序列中被评估为高级，意味着具备较高的能力，从而有更多或更高的岗位机会；而公司对某岗位的工薪确认是一个范围而非定值，因此能力评估有可能使你获得一个较高的值或随着岗位的变动而进行新的调整。

能力体系建设就是公司的人才建设，包括人才的选拔、激励、和培养发展，目前只是开了个头，老杜希望这项工作“越做越好”。至于“好”的含义，老杜说分三个层次：首先让员工确实感觉好，其次达成公司人力资源体系建设更健全，最后要做到能力体系建设对业务有实实在在的促进。这三者是层层递进关系，目前还只是开始阶段，要争取让更多的员工了解和参与到这件事情中来。