题目：家电流通业核心能力的转变
摘 要
家电行业被认为是中国市场化程度最高的产业之一，在行业的演化过程中，行业中的不同角色——制造商、流通企业和消费者不断地调整自己的行为取向，它们之间的相互关系构成了产业环境的重要部分。
本文立足于家电行业的流通环节，通过对产业环境的分析，对流通企业所应具备的资源、能力以及发展战略进行了说明和论述。全文分四章：第一章介绍家电行业价值链中的各种角色和它们的相互关系，家电行业三种主要的分销通路模式；第二章沿时间维度分析制造商和流通企业在不同产业背景和资源状况下所采取的博弈对策；第三章集中于流通领域，阐述各种分销间的竞争状况；第四章在前述分析的基础上，对新环境下流通企业的职能、资源、能力和发展战略进行了论述。
通过分析和论证，本文得出以下结论：
1、网络化经营将是未来家电流通企业的主要运作模式；
2、对供应链和网络本身的管理能力是家电流通企业赢得竞争优势的关键；
3、资金和管理能力将是家电流通企业发展的瓶颈性资源。
The industry of home appliances is one of industries, which are most developed in the China. Different roles in the industry—manufacturers, distributors and consumers keep regulating their way of behavior, during the course of industrial evolvement. The relationships among them are important components in the industry environment.
The thesis, focusing on the circulating sector, discusses the resources, competence and strategies of the firms engaged in distributing should possess, by analyzing the industry environment. The whole thesis has four chapters. The first chapter introduces several roles and relationships in the value chain of home appliances industry, and three main models of distribution in it. The second one analyses the decisions which manufacturers and distributors make under the different industrial background and state of resources. The third part pays attention to circulating scope to explain the competitive status in the distinct distributive systems. The last one describes the functions, resources, competence and strategies of distributive enterprises under the new environment, on the base of above discussion.
After the illuminations in general, the thesis draws the following conclusions:
1. Operating by network, is the main mode of the distributions of home appliances, in the future.
2. It is the key, that possessing of the management ability on supply chain and the business network, to the distributors of home appliances to win the competitive advantage.
3. Cash and management ability will be the bottleneck resources to the distributors of home appliances.
目 录
以信息技术为代表的新经济的兴起对大部分产业的格局产生了深刻的影响，从制造到流通，再到用户的产业链经历了剧烈的解构和重构的过程，各环节的地位、竞争优势和生存模式都发生了巨大的变化，而竞争形成的买方经济又使消费者在价值链中的地位空前提高。尽管消费者大部分时间是沉默的，但如何探求这种沉默背后所隐含的选择倾向，并获得与消费者直接对话的权力，是产业链上诸环节共同的愿望，种种博弈也围绕着对消费者资源的争夺而展开。
家用电器行业是国内目前市场化程度最高的行业之一。在家电行业无论是制造领域还是流通领域都存在着激烈的市场竞争，尤以流通领域的竞争和演化更胜一筹。最近几年来不断出现的价格大战实际上是获得了市场控制权的流通企业相互竞争及向上游施压的结果。这种竞争促使流通领域的产业重整，并导致了新的分销模式的引入，使分销的行业规则和企业生存的逻辑发生了深刻的变革。
与此同时，信息技术的迅猛发展也为这场变革提供了巨大的驱动力和变革的手段。通过对信息技术的广泛应用，流通企业可以极大地扩展自己的经营领域，利用信息技术将自己所拥有的资源高度地整合起来，并通过对内部信息系统的升级和扩张彻底改变与供应商和消费者的接触界面，最后使流通企业从提供流通服务转向为流通提供服务，完成从传统业务向新经济的转变。
这场变革的背后都发生了哪些产业变化？这些变化会沿着什么样的方向发展下去？在已经、正在和即将发生的变革中，单个的企业将如何生存和发展？
本文的论述集中于家电行业。通过对家电行业中制造商、流通企业和消费者以及它们之间的相互关系所进行的分析，展示家电行业中的流通企业所处的经营环境的变化，终端网络资源在行业中的重要性，制造商和流通企业如何就网络资源的争夺和分享而进行博弈的，网络化的营销模式对传统营销模式的挑战，以及在新的环境中，企业的生存和发展所需要的核心能力等等。
由于家用电器行业作为一个竞争行业所具有的代表性，因此对家电行业的相关分析和结论在经过简单的修正后也可以适用于其它行业和产业，对其它行业中的企业在新的经济形势中建立竞争优势起到一定的借鉴作用。
图1-1 家电行业价值链简图
在早期的中国市场上，中国缺乏现代化的家用电器制造企业，特别是大件家用电器主要是依靠国外进口，市场处于严重的供给短缺状态。随着改革开放，众家电制造厂诞生，但是这些企业均缺乏技术，因此，从整个行业上，采取了一种“以市场换技术”的战略，亦即牺牲自己原来的品牌，与外国人搞合资，最后中国人获得了技术，而外国的诸多品牌也就此在中国市场上站稳了脚跟。
在目前的家电市场上，家电制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与外国品牌之间的竞争此起彼伏。这些行业态势的变化，对于这一行业的生产制造、营销等都产生了重大的影响。
最后，从渠道建设策略来看，外资品牌比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家代理的。
在生产能力和市场占有率方面，国内知名品牌可以说占有绝对优势。但是一个致命的问题是，国内企业基本上不掌握核心技术，一般采取成本领先战略，靠规模优势取得，这就使得市场占有率成了它们的生命线，在市场一旦饱和时，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种方式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力。
在对待分销渠道上，国内企业一般都缺乏建立全面的销售网络的能力和资源，因此一般都会采取与大型流通企业合作的态度，例如采用独家代理的方式与大型流通企业建立长期的契约的关系。但是在采取这一措施的同时，知名品牌也比较注重对流通企业的，如在不同的区域指定不同的代理商，制定差异化的区域营销等等。
在所有这几种角色中，只有消费者是较为沉默的，但是他们的地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。
制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者的变化也是十分明显的，表现在①消费群体的扩大；②消费知识的丰富；③消费理念成熟。这些变化犹如“龙头”，左右着整个价值链的运动方向。
这是家电行业价值链各种关系中最重要也是最复杂的一种。流通领域中的大型流通企业在经营策略上倾向于进行垂直整合。如向上游的制造领域的渗透和对零售终端的建设，大型流通企业还有一个特点就是跨地区经营，拥有自主的物流系统和服务系统。在实际操作中，制造商与大型流通企业通过多种方式发生关系，包括资本渗入、订立长期契约等。
这一范围内的流通企业和消费者作为单个主体都不具备与制造商谈判的能力，通过此后的分析可以发现，这一区域正是制造商和大型流通企业争夺的重点。
在原来的体系中，大型流通企业与中小型流通企业只是分销关系，但在新的格局中，中小型流通企业正逐渐转变为大型流通企业的网络成员，由此消费者也正在变成由大、中、小型流通企业共同拥有的资源，集成起来构成与制造商的谈判能力。
流通领域的市场包括三个层次，即三级市场。一级市场是指省或直辖市，二级市场是指地市级区域，而三级市场则指县级和县级以下区域。围绕对三级市场的不同开发和控制策略，家电行业的分销渠道大致可以分为三种方式。
图1-2 直供分销模式通路图
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式。目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店。
西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。
直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的地区，运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。
对于专业从事分销业务的流通企业而言，同样规模的渠道资源由于可以承载更加多样化的品牌、产品和服务，因此资源的边际产出更大，在实际运营中表现为流通企业成本的迅速降低对这种模式所提出的挑战。
图1-3 区域总代理模式通路图
区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。一是厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。但区域总代理制也有它的弊端：一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。
图1-4 区域多家代理模式通路图
所谓区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。
对于一个区域市场同时设有两个或两个以上的同级批发商，有的厂家严格划分每个批发商的销售区域，有的厂家则任其自然。还有些厂家不仅对一级市场的大零售商直接供货，而且还对部分经济发达地区的二级市场大零售商直接供货。
区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售的下放和销量的提升。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。
在家电行业供应链的各种关系中，制造商与流通企业的博弈关系是最具色彩的。这种博弈关系存在于产业发展的每一阶段，并在每一阶段表现出不同的形式。在以下的分析中，我们将家电行业的演变分为相对短缺、供应充足、成熟和过度竞争四个阶段。
在这一时期，国内的电器制造商尚未形成气候，而消费者的需求却已上升到一个较高的水平，此时的市场存在着一个供需缺口，制造商之间尚未达到竞争的状态，对市场控制策略的研究和使用还不普遍。无论是消费者还是制造商对市场的影响力量都十分有限。
这一时期的电器流通企业主要由国营的百货公司和五金、交家电等企业组成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到和区域障碍的影响还没有走到市场的前台。所以存在于市场上的这部分流通企业就有很大的权力，通过这种权力，流通企业向制造商和消费者收取较高的租金，所获取的商业利润也较高。制造商由于缺乏竞争，往往采取粗放式的经营，产品的销售不成问题，制造利润十分可观。
由于行业利润的吸引，不断有新的进入者加入制造领域和流通领域。使得这两个领域的竞争都加剧起来。但是总体而言，在这一时期，流通企业处于弱势。
流通领域的弱势在于国有流通渠道在其长时期的经营中采取消极的经营方式而使自己丧失了很多机能。很多百货公司，由厂家租赁柜台经营，促销人员也由厂方派驻，流通企业扮演着坐地收钱的角色，而新兴的民营流通企业在该领域尚未取得支配性的地位，还不具备同制造商谈判的实力。
在制造领域，由于前一时期的市场耕耘，家电制造行业已经显得十分成熟，制造企业在规模方面获得了长足的发展，诸多品牌已经在市场上被广泛认知。为了摆脱国营流通渠道的制肘，制造商在营销网络和品牌宣传方面都做了大量的工作，而传统的流通渠道则由于经营模式落后，经营心态消极等原因处于劣势。
除流通领域本身的企业数量有明显的增加外，这一时期的另一个特点是一些新型的商业模式开始进入到流通领域中。这些新模式的代表有江苏苏宁、北京国美、山东三联，就这三家而言，国美和三联的前身是百货商店，而苏宁则是依靠做批发业务、继而从事零售业务的民营企业，在商业模式上它们都推行连锁式的经营，在不同的地区同时开展业务。这种模式较之原来的百货商店有着很大的优越性，并且代表了未来流通模式发展的方向，但是在这一阶段，所谓的三大巨头以及其它流通企业的实力还不是很强，尚未完全形成与制造商抗衡的能力。
这一阶段的制造企业仍然控制着市场的掣动权，在价格、区域控制、经销等方面仍然以制造商为主导，但是一些大户（国美、苏宁、三联等）已经初步具备了与制造商侃价的能力。
而制造商显然也感觉到了这种威胁。传统百货商店不能构成对制造商市场资源的占有，而以连锁模式经营的流通企业则不同，它们更多的是采取一种进攻性的营销策略，同时，由于它们跨区域经营，制造商的许多区域也很难实行。出于对自身市场终端的占有和保护，制造商和流通企业进行了很多勾心斗角的斗争。
大户曾经是制造商的好伙伴，大户的分销能力使制造商免去了开发之苦，并向制造企业提供了一定的资金支持。但随着规模的进一步扩大，大户开始在区域分割、价格管理等方面与制造商发生冲突。由于大户的存在，制造商的营销策略被扭曲，于是制造商转而亲睐中小型流通企业，希望通过它们来分割大户的资源，并对大户形成牵制。这方面比较突出的是春兰空调。
春兰空调在早期为加快市场开发节奏，减少经营中的不确定性，即倡导“大户”。所谓大户，就是春兰把销售权设计成股份，每股320万元（后改为340万元），由经销商认购。到了旺季，经销商可凭借当初的认购股数购买空调，否则厂家不供货。为了鼓励经销商淡季打款，春兰还实行了“淡一旺三”的配额，即在淡季认购一股的经销商，在旺季可以购买3股份额的空调。在90年代中期以前，由于市场上只有春兰、华宝两大知名品牌，需大于供，谁拿到空调，就意味着谁的手中已经攥着一把钱。那时，每台空调能赚1000元钱，当时的销售渠道也由大户掌握控制着。
然而从1995年开始，空调市场的竞争格局发生了演变，随着美的、格力、海尔等品牌的加入，空调市场的供需也得到了极大的改变。春兰的“淡一旺三”也变成了“淡一旺一”。
从1996年开始，由于空调产品开始出现了供大于求的局面，各经销商因为竞争开始竞相降价。由于客观上形成了企业无法左右价格的事实，因此“大户”成为当时企业比较统一的销售。企业改而在价格上扶持小户，并控制大户的货源流向。
这种格局导致的“大户”的确让业内一些名声显赫的大户或退出市场，或日趋萎缩。苏宁也是在这样格局下，改而加强零售终端建设的，建设终端就此成为大户最好的出路。
和大户不同，散户一般处于二、三级以下市场，跨区域经营能力、资金能力以及商业品牌的价值与大户都有着较大差距，在终端占有上，难以形成对制造商的制约，因此，在对大户打压的同时，扶持散户就成了理所当然的事。
但是散户的一个致命的缺陷也就在于它们的“散”，由于规模较小，且区域分散，制造商的渠道维护的成本很高。又由于利益的驱动，散户的可控性较差，因此制造商在扶持散户的同时，开始自建销售通道。